国投电力公司于2002年由湖北兴化与国投公司进行资产置换后变更登记设立,国投公司持股49.18%。

公司经营范围主要包括投资建设、经营管理以电力生产为主的能源项目;开发及经营新能源项目、高新技术、环保产业;开发和经营电力配套产品及信息、咨询服务。

国投电力公司作为国投公司在实业领域规模最大的公司,资产规模达到2033亿元，超过集团总资产三分之一，2016年利润占集团总利润55%以上。

1、集团分类授权改革奠定推行职业经理人制度的基调

2014年, “以管资本为主”的新一轮国资改革启动,国投公司被国资委选为“国有资本投资公司”试点。

国投公司改变发展战略,通过“小总部、大产业”来解决长期以来集团总部人员冗余、效率低下的问题，做实旗下实业公司。

2015年年底,国投公司选取了外部条件、公司治理、人才队伍建设和企业竞争力4个维度的14个指标对所有子公司进行了全方位的测评,将子公司划分为充分授权、部分授权、优化管理三类,并按照“资本权利上移、经营责任下沉”的思路,选择国投电力公司作为试点改革单位,将选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等原由总部决策的70多项决策类事项授予国投电力公司董事会自主决策,并在国投电力公司推行职业经理人制度试点改革。

2016年起,集团推行股权董事制度,做实国投电力公司董事会,并通过整合监督力量构建大监督体系,逐渐建立由“一个指导方案、两个合同、两个合约、两个办法”组成的职业经理人1+6制度框架,将经理层选聘和管理权力交给国投电力公司董事会。

2、国投电力公司具有良好的运营基础

在资产结构方面,国投电力公司以水电资产为主,拥有雅砻江水电的绝对控股权，多年积累下以清洁能源为主、水火均衡、全国布局的电源结构,抗风险能力强,符合国家和电力行业发展规划,在电力行业中总资产排名全国第六,净利润能够达到全国第三。

在管理经验方面,国投电力公司始终坚持“效益第一”的投资管理原则, 目前拥有33家控股企业,7家参股企业,在投资、建设、经营管理等方面拥有一批经验丰富、结构合理的管理人才和技术人才,同时,公司制度体系鼓励管理创新和技术进步,为公司电力经营管理和业务拓展提供了强大保证。

在资本运作方面,国投电力公司自2002年上市以来,利用配股、公开增发、可转债等融资方式,为公司大批优质在建和储备工程提供资金支持,实现了公司市值、资产、装机、股本的多倍增长，积累了丰富的资本运作经验。

作为国投公司电力业务国内唯一资本运作平台,在公司的发展过程中,得到了国投公司的鼎力支持,通过资产注入,公司取得了雅蓉江水电、国投大朝山等核心资产,实现公司快速做强做大。

在公司治理体系方面,公司上市十余年来严格按照《公司法》 《证券法》 《上市公司治理准则》和中国证监会、上海证券交易所相关法律法规要求,不断完善公司法人治理结构,规范公司运作。

公司首批进入上证公司治理板块,不断完善内部控制体系建设,明确规定股东大会、董事会、监事会、经营层的权利义务，构建了权力机构、决策机构、监督机构之间权责明确、运作规范、相互协调、相互制衡的管理机制并有效运行。

3、国投电力公司受行业影响发展遭遇挑战

近几年,受宏观经济形势影响,电力产业进入了一个相对缓慢的调整期。国内经济发展步入新常态, GDP由高速增长转为中高速平稳增长,经济运行5行业经过30多年高速发展,也进入新常态，呈现出“低增量、低碳化”的发展趋势。

为了解决基础产业产能严重过剩问题，习总书记提出供给侧结构行业市场化改革的推进以及节能减排压力的进一步加大,电价和电量要按照市场机制逐步放开,宏观调控将导致用电量增速趋缓,电价上调也将使电量竞争更加激烈,发电企业将面临更加严峻的形势。

国投电力公司在错综复杂的发展环境中进入了“爬坡过坎”的关键时期,传统的经营方式和公司的盈利能力都面临着发展瓶颈。

在电力行业整体下行的关键时期,国投电力公司需要一剂强心针来激发企业整体的活力,需要一个“二次创业”的氛围鼓舞公司上下突破发展困境。

4、国投电力公司推行职业经理人制度的发展脉络

在试点改革的过程中,国投电力公司主要从授权、推行职业经理人制度和薪酬分配机制入手,不断摸索改革经验,探索改革举措。

国投电力公司从2016年3月开始着手研究推行职业经理人制度，7月完成职业经理人制度相关设计,制定了《国投电力公司职业经理人试点选聘工作方案》,并通过《职业经理人劳动合同书》、《职业经理人聘用合同书》 《任期绩效合约》《年度绩效合约》 《国投电力高级管理人员薪酬管理办法》《国投电力高级管理人员业绩考核管理办法》签配态文件，于8月17日完成6名经理层的职业经理人选聘和聘任工作。

这6人包括总经理、财务副总、经营副总、生产副总、基建副总以及董事会秘书,其中总经理和生产副总通过充聘从外部产生。

2016年9月，在优化组织结构的基础上,建立市场化用人机制将压力层层传递，在全公司范围内开展全员竞争上岗,中层正职人员采用公开竞聘方式选聘上岗,中层副职及以下岗位采用“双选方式”选聘上岗,参与者达74人。

2017年1月,国投电力公司与控股投资企业的65位职业经理人完成了业绩合同的签订程序。2017年7月,国投电力公司第一次迎来并顺利完成了公司经理层职业经理人的中期绩效考核工作。

国投电力公司于2002年由湖北兴化与国投公司进行资产置换后变更登记设立,国投公司持股49.18%。

公司经营范围主要包括投资建设、经营管理以电力生产为主的能源项目;开发及经营新能源项目、高新技术、环保产业;开发和经营电力配套产品及信息、咨询服务。

国投电力公司作为国投公司在实业领域规模最大的公司,资产规模达到2033亿元，超过集团总资产三分之一，2016年利润占集团总利润55%以上。

1、集团分类授权改革奠定推行职业经理人制度的基调

2014年, “以管资本为主”的新一轮国资改革启动,国投公司被国资委选为“国有资本投资公司”试点。

国投公司改变发展战略,通过“小总部、大产业”来解决长期以来集团总部人员冗余、效率低下的问题，做实旗下实业公司。

2015年年底,国投公司选取了外部条件、公司治理、人才队伍建设和企业竞争力4个维度的14个指标对所有子公司进行了全方位的测评,将子公司划分为充分授权、部分授权、优化管理三类,并按照“资本权利上移、经营责任下沉”的思路,选择国投电力公司作为试点改革单位,将选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等原由总部决策的70多项决策类事项授予国投电力公司董事会自主决策,并在国投电力公司推行职业经理人制度试点改革。

2016年起,集团推行股权董事制度,做实国投电力公司董事会,并通过整合监督力量构建大监督体系,逐渐建立由“一个指导方案、两个合同、两个合约、两个办法”组成的职业经理人1+6制度框架,将经理层选聘和管理权力交给国投电力公司董事会。

2、国投电力公司具有良好的运营基础

在资产结构方面,国投电力公司以水电资产为主,拥有雅砻江水电的绝对控股权，多年积累下以清洁能源为主、水火均衡、全国布局的电源结构,抗风险能力强,符合国家和电力行业发展规划,在电力行业中总资产排名全国第六,净利润能够达到全国第三。

在管理经验方面,国投电力公司始终坚持“效益第一”的投资管理原则, 目前拥有33家控股企业,7家参股企业,在投资、建设、经营管理等方面拥有一批经验丰富、结构合理的管理人才和技术人才,同时,公司制度体系鼓励管理创新和技术进步,为公司电力经营管理和业务拓展提供了强大保证。

在资本运作方面,国投电力公司自2002年上市以来,利用配股、公开增发、可转债等融资方式,为公司大批优质在建和储备工程提供资金支持,实现了公司市值、资产、装机、股本的多倍增长，积累了丰富的资本运作经验。

作为国投公司电力业务国内唯一资本运作平台,在公司的发展过程中,得到了国投公司的鼎力支持,通过资产注入,公司取得了雅蓉江水电、国投大朝山等核心资产,实现公司快速做强做大。

在公司治理体系方面,公司上市十余年来严格按照《公司法》 《证券法》 《上市公司治理准则》和中国证监会、上海证券交易所相关法律法规要求,不断完善公司法人治理结构,规范公司运作。

公司首批进入上证公司治理板块,不断完善内部控制体系建设,明确规定股东大会、董事会、监事会、经营层的权利义务，构建了权力机构、决策机构、监督机构之间权责明确、运作规范、相互协调、相互制衡的管理机制并有效运行。

3、国投电力公司受行业影响发展遭遇挑战

近几年,受宏观经济形势影响,电力产业进入了一个相对缓慢的调整期。国内经济发展步入新常态, GDP由高速增长转为中高速平稳增长,经济运行5行业经过30多年高速发展,也进入新常态，呈现出“低增量、低碳化”的发展趋势。

为了解决基础产业产能严重过剩问题，习总书记提出供给侧结构行业市场化改革的推进以及节能减排压力的进一步加大,电价和电量要按照市场机制逐步放开,宏观调控将导致用电量增速趋缓,电价上调也将使电量竞争更加激烈,发电企业将面临更加严峻的形势。

国投电力公司在错综复杂的发展环境中进入了“爬坡过坎”的关键时期,传统的经营方式和公司的盈利能力都面临着发展瓶颈。

在电力行业整体下行的关键时期,国投电力公司需要一剂强心针来激发企业整体的活力,需要一个“二次创业”的氛围鼓舞公司上下突破发展困境。

4、国投电力公司推行职业经理人制度的发展脉络

在试点改革的过程中,国投电力公司主要从授权、推行职业经理人制度和薪酬分配机制入手,不断摸索改革经验,探索改革举措。

国投电力公司从2016年3月开始着手研究推行职业经理人制度，7月完成职业经理人制度相关设计,制定了《国投电力公司职业经理人试点选聘工作方案》,并通过《职业经理人劳动合同书》、《职业经理人聘用合同书》 《任期绩效合约》《年度绩效合约》 《国投电力高级管理人员薪酬管理办法》《国投电力高级管理人员业绩考核管理办法》签配态文件，于8月17日完成6名经理层的职业经理人选聘和聘任工作。

这6人包括总经理、财务副总、经营副总、生产副总、基建副总以及董事会秘书,其中总经理和生产副总通过充聘从外部产生。

2016年9月，在优化组织结构的基础上,建立市场化用人机制将压力层层传递，在全公司范围内开展全员竞争上岗,中层正职人员采用公开竞聘方式选聘上岗,中层副职及以下岗位采用“双选方式”选聘上岗,参与者达74人。

2017年1月,国投电力公司与控股投资企业的65位职业经理人完成了业绩合同的签订程序。2017年7月,国投电力公司第一次迎来并顺利完成了公司经理层职业经理人的中期绩效考核工作。